DESPRECIO O MUERTE AL DELATOR, EXPERIENCIAS DE UN EXECUTIVE COACH

Algunas veces todos hemos delatado algo o a alguien y las consecuencias han sido contratarías a lo que esperábamos. Ya de pequeño si revelabas algo a la autoridad los calificativos solían ser tremendos: chivato, acusica, soplón etc… y te marcaban de tal manera que la mayoría de los niños preferían callarse antes que denunciar cualquier situación y ser castigados por profesores y machacado por los denunciados. Pienso que esa actitud social ha marcado a alguna que otra generación. Creo que hoy en día con el tema de los abusos en los colegios no ha cambiado mucho, lo que suele hacer que nuestra actitud ante estas situaciones sea más bien pasiva.

Socialmente y organizacionalmente pasa lo mismo: delatar esta mal visto, aunque lo que delates afecte al buen funcionamiento de la organización. Los delatores son despreciados no solo porque se oponen a sus organizaciones, sino porque centran su atención en la verdad, a menudo incómoda, de los problemas que enfrentan las mismas.

Por mi parte lo he vivido repetidamente a lo largo de mi vida, mi manera de ser me ha llevado muchas veces a poner encima de la mesa muchas asuntos que podían revelar problemas en la organización, pero debo decir que no me arrepiento de ninguna.

Pero vamos a profundizar en las consecuencias del delator con un ejemplo de mi práctica en coaching y posteriormente, tratar de entender psicológicamente los mecanismos emocionales que se mueven alrededor de esta figura, para terminar viendo las consecuencias de delatar o de no hacerlo.

Recuerdo un caso curioso con un cliente, en el que después de conseguir romper sus defensas por medio de técnicas proyectivas, en este caso dibujo e historias, me contó que estaba en una situación critica. Era Director General para España de una multinacional y el Presidente para Europa le hizo maquillar los resultados para no descubrir las perdidas que tenía la compañía. Ante el temor, miedo o no querer ser despedido, el año anterior, antes del inicio del proceso de coaching, decidió “seguirle el juego” al Presidente. Esa decisión le llevo a sufrir un infarto y actualmente sufría muchas crisis de ansiedad. 

En los días siguientes a esa sesión de nuevo tenía la presentación de las cuentas anuales de todo el grupo. El Presidente le ordenó de nuevo maquillar las cuentas. En la sesión de coaching, analizamos y pensamos mucho sobre esa situación, vimos riesgos y consecuencias, pero sin centrarnos en que decisión iba a tomar, para mi no es objeto del coaching, creo que debe ser el cliente el que libremente tome sus decisiones, que le salgan de dentro. La próxima sesión de coaching ya sería posterior a la presentación, a nivel internacional, de las cuentas y me quedé con la duda de que sería capaz de hacer.

Curiosamente en la siguiente sesión llegó aliviado y traía otro aspecto. Me comentó que a pesar de lo que su jefe le había ordenado, presentó los resultados reales de su división. Lo más llamativo de los hechos es que esa misma noche, después de su presentación, al que le dio un infarto fue al jefe.

Nunca nadie le agradeció nada y fue poquito a poco apartado de la organización hasta que él decidió irse, pero a partir de ese momento sus crisis de ansiedad desaparecieron y su liderazgo se hizo más solido.

Los delatores se suelen convertir en chivos expiatorios y la pregunta que surge es ¿Por qué?

Para algunos, la respuesta puede parecer obvia: al establecerse 'en oposición' a la organización, los delatores constituyen una amenaza sustancial y no gustan, hasta se odian, porque representan al 'otro' que parece oponerse a sus colegas y la organización.

Un colega Inglés, Mark Stein, Director del Leadership and Management School of Business de la Universidad de Leicester, cree que puede ser una respuesta muy simple. Dice que contrariamente a la opinión anterior, además de representar al "otro", piensa que los delatores también pueden representar inconscientemente la parte buena perdida del "yo" de los otros miembros de la organización, el yo que es capaz de conocer y enfrentar la verdad, y que esto intensifica el odio hacia ellos.

Por lo tanto, sostiene que hay un sentido profundamente problemático en el que el delator puede recordar inconscientemente a los demás por qué están allí, su propio propósito o función, su razón para estar en la organización y el imperativo ético de su trabajo. Este recordatorio a los miembros de la organización de lo que han perdido tiene una gran carga emocional porque alude a una sensación de fracaso, que han perdido el contacto con la verdad de los problemas de la organización, y que ellos también han fallado, o al menos coludido con las dificultades o faltas de otros.

Entendido de esta manera, los denunciantes inconscientemente, en nombre de la organización, representan la función de honestidad, integridad y sinceridad, de preguntar por qué las cosas suceden de ese modo, de conocer y enfrentar la verdad, y así representar estos aspectos de los miembros de la organización que se han perdido y no pueden recuperar. Añadido a todo eso, se puede sentir que el denunciante asumió la función y el trabajo real de los miembros de la organización, concentrándose en la tarea de la organización, profundizando así en el conflicto.

Los problemas planteados por el delator pueden forzar a los miembros de la organización a vislumbrar conflictos serios dentro de la misma y su colusión con ella, y esto evoca profunda vergüenza y culpa en ellos. Estos sentimientos son inmanejables y, en defensa contra la ansiedad que genera, los miembros de la organización los transforman en un ataque a la verdad y en ataques furiosos y vengativos contra el denunciante.

Por lo tanto, los miembros de la organización culpan y localizan el problema, en la puerta del delator, culpando efectivamente al mensajero, precisamente porque la ofensa del denunciante ha sido enfocar al yo perdido y su fracaso. El otro, en este caso el denunciante, como dice la psicoanalista Margot Waddell, "se convierte en el depósito de sentimientos que no pueden ser reconocidos como parte del yo", y por lo tanto es el chivo expiatorio y "culpado o castigado por los pecados de los demás".

Para tomar prestado de Wilfred Bion, dice Stein: para el culpable la única desgracia es ser la persona que ha dicho la verdad. El yo bueno perdido que el denunciante representa necesariamente se transforma en algo malvado y maligno, y por lo tanto, se emplea mucha energía para deshacerse de esta persona y sus ideas.

Podemos concluir que si nos queremos aventurar a delatar situaciones éticas, perversas o  manipulativas, que van en contra del propósito de la organización, debemos tener una capacidad muy alta de resiliencia, visto que las consecuencias pueden ser ataques de desprecio, odio… que seguramente llevaran al despido, al aislamiento o a que te vayas, pero al menos vivirás tranquilo contigo mismo y la mayoría de las veces le harás un favor a la organización. Otra opción y la más utilizada, es mirar hacía otro lado, generarse unas buenas defensas para reprimir lo que sabes, pero si decidimos callarnos y tragar, tenemos que pensar que si nos afecta muy directamente en nuestro rol, el impacto emocional es tan fuerte que es muy difícil sostener la integridad y procesar todos esos sentimientos internos, por lo que corres el riesgo de una somatización como podemos ver en el ejemplo que presento, y una somatización, desgraciadamente, algunas veces es irreversible, además eres “consentidor” del desarrollo de la corrupción del sistema.

Por lo que a cada uno de saber de que lado se posiciona ante este tipo de situaciones teniendo en cuanta las posibles repercusiones.

Agradecimiento al articulo del Professor Mark Stein “Whistleblower as lost good self"